Ошибки при внедрении MRM: часть 2

110521_orВ одной из прошлых публикаций мы подняли тему типичных ошибок в ходе внедрения MRM. В качестве примера был приведен среднего масштаба проект, призванный перевести маркетологов от таблиц Excel и электронной почты к более современным инструментам класса MRM. Цели проекта – дать возможность четко отслеживать текущий статус рекламных активностей, контролировать затраты, в целом улучшить эффективность маркетинга за счет ускорения типовых процессов.

Но, как мы помним, несмотря на то, что проект изначально получил одобрение и поддержку представителей всех заинтересованных сторон, его результаты оказались далеки от ожидаемых. Об этом свидетельствовали критические замечания директора по маркетингу, финансового директора и представителя IT-отдела.

Что же пошло не так? И как можно этого избежать?

Мудрые маркетологи всегда начинают с общего анализа ситуации. Этот подход  будет актуален и для любого проекта по автоматизации маркетинга. Еще до начала работ по внедрению нового программного обеспечения нужно завершить этап стратегического планирования, который состоит из нескольких элементов.

Во-первых, это тщательная оценка текущей маркетинговой деятельности: типовые процессы, члены команды, используемые методики и т.д.  Что является постоянным источником проблем и потерь рабочего времени? Что давно хотелось изменить в работе? Какие участники процесса слишком перегружены или, наоборот, недостаточно или неравномерно загружены работой? Это хороший момент для того, чтобы определить области, на которые следует обратить пристальное внимание в ходе внедрения новой системы.

Во-вторых, это экономическое обоснование. Автоматизация маркетинга – как правило, недешёвое удовольствие. Твёрдое обоснование бизнес-кейсов устраняет разрыв между ожиданиями и реальными результатами. Это обоснование должно учитывать все финансовые и нефинансовые выгоды, затраты, риски, потребности в ресурсах, анализ альтернативных решений.

В-третьих, это составление дорожной карты технологий. Этой теме мы посвящали отдельную статью, поскольку это действительно очень действенный метод, помогающий достичь краткосрочных и долгосрочных целей, ориентируясь на конкретные технологические решения.

И, наконец, важнейший аспект любого внедрения новых технологий – это эффективный план управления изменениями. Это едва ли не главный фактор успешности проекта, который, к сожалению, часто упускается из виду.

 

Управление изменениями – это не тренировка. Это неотъемлемая часть процесса внедрения MRM. И всех негативных последствий, которые описывались в первой части статьи, можно избежать, если уделять самое пристальное внимание взаимодействию между всеми участниками процесса, отслеживать, как внедрение новой системы сказывается на рабочем процессе каждого сотрудника.

Очень важно, чтобы вся команда с самого начала запуска проекта принимала в нем непосредственное участие – тестировала возможности системы, выдвигала свои предложения и рекомендации, критиковала спорные или неудобные моменты.

 

В приведенном нами примере этот момент изначально был упущен, и процесс внедрения системы был оставлен на самотёк. Это привело к тому, что участники процесса – те люди, которым предстоит непосредственная работа в новой системе – фактически были поставлены перед фактом: вот новая система, вот перечень её функций, вот так выглядит интерфейс. Принять нововведения в такой ситуации очень сложно. Однако не всё потеряно.

Перед окончательной сдачей проекта необходимо инициировать более тесную и активную коммуникацию между всеми заинтересованными сторонами. Собрать предложения по настройке системы, провести несколько общих встреч, на которых обязательно должны присутствовать и представители маркетинговых подразделений, и финансисты, и системные администраторы, и специалисты со стороны поставщика ПО. В ходе этого этапа нужно постараться наверстать упущенное и, при необходимости, внести изменения в систему. Поскольку это гораздо более логичный и эффективный путь, чем подстраивать свои бизнес-процессы под типовые функции программы.

Стоит только наладить конструктивную коммуникацию между участниками процесса – и тут же выяснится, что конкретно нужно изменить в системе, какие функции убрать или добавить, какие формы отчетности будут реально полезны в работе, и так далее. И тогда потенциал новых инструментов по управлению маркетинга сможет раскрыться в полной мере.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *


девять + = 16